Примерный перечень причин отклонений от норм
расхода материалов
1. Несоответствие материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям.
2. Несоответствие полуфабрикатов и комплектующих изделий собственного изготовления техническим условиям или их низкое качество.
3. Расход материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий на исправление брака и замену неисправимого брака.
4. Потери, вызванные доработками по требованию заказчика.
5. Потери, вызванные доработками по требованию разработчика.
6. Замена материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями.
7. Нарушение технологического процесса.
8. Использование отходов взамен полноценных материалов.
9. Использование полноценных материалов взамен отходов.
10. Раскрой материалов.
11. Высокая степень износа машин и оборудования.
12. Низкая квалификация рабочих.
На нормативах основана разработка бюджета затрат на производство, который занимает центральное место в системе бюджетов предприятия (рис.4). Состав бюджетов определяется практическими потребностями управления затратами; например, к бюджету затрат на производство разрабатываются бюджеты второго порядка: бюджет материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда и др. К бюджету коммерческих расходов разрабатывается бюджет представительских расходов и т.д.
Система бюджетирования выполняет ряд функций:
планирование деятельности предприятия в соответствии со стратегией его развития;
координация всех направлений деятельности (производственной и операционной деятельности, инвестиционной и финансовой), всех центров ответственности, подразделений, бизнес-единиц;
ориентация руководителей всех подразделений, менеджеров на лучшее решение поставленных задач с меньшими затратами;
контроль выполнения поставленных задач, достижения намеченных результатов, выявление отклонений от предусмотренных показателей и причин этих отклонений;
оценка результатов деятельности каждого центра ответственности, подразделения и предприятия в целом.
Система бюджетирования показана на рис.4
Рис.4 Состав бюджетов предприятия
По нашему мнению, в форму каждого бюджета затрат целесообразно вводить контрольный показатель, который в первом приближении позволяет судить об эффективности затрат. Таким контрольным показателем может служить показатель затрат на рубль продаж. Оценивать деятельность предприятия или структурного подразделения только по одному показателю, конечно, нельзя. Даже если затраты в расчете на рубль продаж возросли, то это еще не основание для отрицательной оценки деятельности, так как все зависит от причин, факторов, определяющих уровень и динамику затрат. Во-первых, могли измениться (возрасти) цены применяемых материалов. Во-вторых, мог измениться состав продукции: в течение планируемого периода мог появиться новый заказ, предусматривающий производство товаров с более высокими показателями затрат на рубль продаж и др. факторы. Необходимо определить, под влиянием каких именно факторов изменился показатель затрат на рубль продаж.
Бюджеты не следует рассматривать как твердо заданный стандарт, изменение которого невозможно. Наоборот, бюджетирование должно быть гибким инструментом управления затратами и если в течение планируемого периода меняются условия производства, получен дополнительный заказ или, наоборот, заказчик отказался, к сожалению, от ранее согласованных условий поставок, то бюджет должен быть пересмотрен. Схема расчетов увязки бюджетов с объемом производства представлена в табл.4.
Таблица 4. Схема увязки бюджетов с объемом производства
№ Статьи затрат Формула расчета Объем производства (т)
8000 9000 10000
1 Сырье и основные материалы 1200руб/т 9600 10800 12000
2 Вспомогательные материалы 500 руб/т 4000 4500 5000
3 Оплата труда производственных рабочих 60 руб/т 480 540 600
4 Оплата труда вспомогательных рабочих 190000+10 руб/т 270 280 290
5 Содержание и эксплуатация оборудования 50000 руб+2 руб/т 66 68 70
6 Оплата труда управленческого персонала 148 148 148 148
7 Итого 14564 16336 18108
Если фактический объем производства составил, например, 9000 т., то сравнение фактического бюджета с утвержденным приводится по схеме табл.5.
Таблица 5. Сопоставление фактических затрат с утвержденным бюджетом (тыс.руб)
№ Статьи затрат Бюджет в расчете на 9000т Фактические затраты Отклонение +, -
1.
2. Сырье и основные материалы
Вспомогательные материалы 10800
4500 11032
4640 +232
+140
3.
4.
5.
6.
Оплата труда производственных рабочих
Оплата труда вспомогательных рабочих
Содержание и эксплуатация оборудования
Оплата труда управленческого персонала
Итого 540
280
68
148
16336 528
297
72
164
16733 -12
+17
+4
+16
+397
Бюджет затрат на производство в расчетах за период 1 квартал 2008г. и январь 2008г. приводится по схеме табл.6.
Таблица 6. Бюджет затрат на производство ООО «Прогресс М» (тыс.руб)
№ Статьи затрат 1 Квартал 2008г. Январь 2008г.
план факт + , - план факт
Тыс.руб %
1 Затраты на производство 7948 8012 64 0,8 2649 2671
1.1 Сырье - - - - - -
1.2 Материалы 3400 3440 40 1,2 1133 1147
1.3 Электроэнергия (на производ-ство) 110 130 20 18,2 37 43
1.4 Топливо (на производство) 300 270 -30 -10,0 100 90
1.5 Заработная плата производ-ственных рабочих и ЕСН 1208 1290 82 2,6 403 430
1.6 Амортизация основных средств 1200 1200 - - 400 400
1.7 Затраты на ремонт 480 490 10 2,1 160 163
1.8 Прочие производственные затраты 1250 1192 -58 -4,6 417 397
2 Переменные затраты 6170 6210 40 0,8 2057 2070
3 Условно-постоянные затраты 1778 1802 24 0,9 593 601
4 Производственная себестоимость по видам продукции
4.1 «А»
«Б» 2390
1630 2410
1625 20
-5 0,8
0,3 797 803
Справочно: Объем продаж, тыс.руб. 10000 10320
Затраты на рубль продаж,коп. 79,5 77,6
в т.ч. переменные 61,7 60,2
Приведенные показатели свидетельствуют о неэффективности системы управления затратами на предприятии: почти по всем статьям допущен перерасход, в том числе и по постоянным затратам. Необходимо выявить причины допущенных перерасходов и разработать мероприятия по их устранению.
Бюджет коммерческих расходов в расчетах за период 1 квартал 2008г. и январь 2008г. приводится по схеме табл.7.
Таблица 7. Бюджет коммерческих расходов ООО «Прогресс М»
№ Статьи затрат 1 Квартал 2008г. Январь 2008г.
план факт + , - план Факт
план, тыс. руб факт, %
1 Тара 140 145 5 3,6 47 48
2 Упаковочные материалы 95 85 -10 -10,5 32 28
3 Транспортно-экспедиционные расходы 285 300 15 5,3 95 100
4 Страхование и охрана грузов 60 70 10 16,7 20 23
5 Комиссионные сборы 80 90 10 12,5 27 30
6 Представительские расходы 105 95 -10 -9,5 35 32
7 Содержание складских помещений 180 180 - - 60 60
8 Оплата труда коммерческого персонала 90 110 20 22,2 30 37
9 Прочие коммерческие расходы 100 90 -10 -10,0 33 30
ИТОГО 1430 1450 20 1,4 477 483
Справочно: Объем продаж, тыс.руб. 10000 10320
Коммерческие расходы на рубль
продаж, коп. 14,3 14,1
В экономической литературе (видимо, по инерции с советских времен) принято определять индекс себестоимости сравнимой товарной продукции. В условиях централизованного планирования это было правильно, поскольку любой произведенной продукции был гарантирован сбыт. Но сейчас такой подход ошибочен. Пока продукция не продана, это еще не продукция. Если она вообще не будет продана, то это окажется не продукция, а испорченное сырье. Поэтому анализ следует проводить не по товарной, а по сравнимой реализованной продукции. Это значит, что сравнивать надо не производственную себестоимость товаров (в целом по предприятию этому показателю соответствует строка 020 «Отчета о прибылях и убытках» -себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг), а полную, которая включает также управленческие и коммерческие расходы. А по всей продукции, сравнимой и несравнимой рассчитывается показатель затрат на рубль продаж (а не на рубль товарной продукции, как пишут многие авторы).
Определим как внешние, не зависящие от предприятия, так и внутренние предпосылки эффективного управления затратами. В ряде отраслей, например, в производстве строительных материалов пока еще низок уровень конкуренции и внешние условия функционирования предприятий не вынуждают их искать пути снижения издержек. Пока еще низка эффективность деятельности Федеральной антимонопольной службы, монополисты различного масштаба пока еще имеют возможность получать большую прибыль не за счет совершенствования деятельности и снижения издержек, а за счет неоправданного завышения цен.
Чрезмерно высока материалоемкость многих, а энергоемкость практически всех наших товаров, производительность труда в несколько раз ниже, чем в развитых странах. Главная причина- техническое и технологическое отставание. Многое зависит от усилий каждого предприятия, но без реализации федеральной программы вывода России из технического и технологического кризиса эту задачу не решить.
В структуре затрат на производство в обрабатывающей промышленности почти 70% занимает материальные затраты, поэтому на всех уровнях управления должны разрабатываться и, естественно, осуществляться, программы ресурсосбережения. В них наряду с мерами технологического и технического характера должны предусматриваться организационно-экономические мероприятия. К ним относится, в частности, предложенная H.A.Higgins’ ом (США) в 1952 году система планирования, учета и контроля затрат по центрам ответственности.
Центр ответственности – подразделение организации, которое несет ответственность за выполнение возложенных на него функций при соблюдении бюджета затрат. При этом должно соблюдаться сформулированное H.A.Higgins’ ом положение, что на каждого менеджера можно возложить ответственность только за те затраты, на которые он оказывает определяющее влияние.
Каждый центр ответственности (responsibility center) наделяется необходимыми ресурсами и располагает необходимыми полномочиями по их использованию в процессе выполнения возложенных на него функций. К типовым относятся центры затрат, центры прибыли, центры доходов и центры инвестиций, но возможно выделение и других центров (рис.5).
К центрам ответственности относятся, например, транспортный цех, отдел хранения, служба закупок, служба безопасности и другие.
Необходима периодическая оценка эффективности деятельности каждого центра ответственности, оценка целесообразности возложения на него тех или иных функций.
Когда ответственность за уровень затрат четко закреплена за соответствующими центрами ответственности, по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности формируется информация:
1.По каждому элементу затрат определяется нормативная или предельно допустимая величина затрат.
2.Сведения о фактических затратах аккумулируются по каждому центру ответственности. Сравнение фактических затрат с нормативным или предельно допустимым уровнем позволяет оперативно контролировать затраты в каждом звене производственного цикла.
Управление затратами по центрам ответственности позволяет:
использовать современные методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения;
децентрализовать управление затратами, что существенно повышает его эффективность;
повысить ответственность конкретных лиц за рациональное использование ресурсов и действенность системы материального стимулирования экономии затрат.
Затраты есть у всех центров, выполнение любых функций сопряжено с затратами, как производственных, так и управленческих и непроизводственных. В этом смысле все центры ответственности являются центрами затрат, только некоторые центры одновременно являются центрами прибыли (любое производственное подразделение промышленного предприятия), центрами доходов (коммерческая служба, отдел сбыта). Только центру затрат утверждается один бюджет – бюджет затрат, а центру доходов, например, два бюджета – бюджет доходов и бюджет коммерческих расходов; центру прибыли – бюджет прибыли и бюджет затрат. На рис.5 показана схема центров ответственности промышленного предприятия.
Рис.5. Схема центров ответственности промышленного предприятия
Для эффективного управления центрами ответственности должны быть разработаны внутренние регламенты, которыми определяется состав каждого центра, его права и обязанности:
определение центра ответственности– структурное подразделение, рабочая группа, отдельный работник;
результаты деятельности центра – ожидаемые, планируемые;
бизнес-процессы, которые осуществляет ЦО для достижения намеченного результата;
сроки, периодичность осуществления бизнес-процессов;
соисполнители, если они необходимы для осуществления центром бизнес-процессов;
ресурсное обеспечение центра - какие нужны ресурсы для обеспечения деятельности центра-
трудовые;финансовые;материальные; информационные; прочие.
сколько требуется каждого вида ресурсов, кто отвечает за обеспечение каждым ресурсом, в какие сроки.
Формирование центров ответственности положительно сказывается на управлении затратами, повышает эффективность функционирования КСУЗ. Но они не заинтересованы ни в росте объема производства, ни в увеличении прибыли. Частично этот недостаток нивелируется системой материального стимулирования: каждый центр ответственности стимулируется не только по результатам его деятельности, но и по результатам деятельности предприятия. Но задачи заинтересованности менеджеров в высоких конечных результатах деятельности это все же не решает.
Кардинальным решением является предоставление центрам ответственности широкой хозяйственной самостоятельности, придание им статуса предпринимательских подразделений, бизнес-центров или бизнес-единиц. Целью внутрифирменного предпринимательства является вовлечение структурных подразделений в систему рыночных отношений, развитие инициативы и творческого потенциала персонала, повышение эффективности использования ресурсов и, соответственно, снижение затрат, повышение инновационной активности подразделений.
Целесообразность создания предпринимательских подразделений диктуется объективными условиями развития производства и рынка. Быстрые изменения в технике и технологии, повышение роли инноваций, индивидуализация требований и запросов покупателей требуют высокой гибкости, маневренности, восприимчивости к инновациям, которые присуще таким маневренным хозяйственным образованиям, какими являются предпринимательские подразделения.
Создание предпринимательских подразделений позволяет сочетать централизацию капитала, инвестиционных ресурсов, снабжения (закупок), частично сбыта с децентрализацией управления текущей деятельностью подразделения, принятия оперативных решений.
Оценка деятельности предпринимательских подразделений по показателям прибыли и рентабельности ориентирует их на оптимизацию затрат на производство, увеличение объема продаж с минимальными затратами.
Взаимоотношения предприятия со своими предпринимательскими подразделениями (бизнес – единицами) основано на соблюдении определенных принципов:
1. Предприятие определяет стратегию развития каждой бизнес – единицы; в выработке стратегии принимает участие руководство бизнес – единицы;
2. Предприятие обладает правом финансового контроля деятельности бизнес – единицы, корректировки принятых руководством бизнес – единицы решений;
3. Предприятие определяет объемы и направления инвестиций, превышающих имеющиеся у бизнес – единицы ресурсы;
4. Предприятие обеспечивает взаимодействие бизнес – единиц, координацию их деятельности;
5. Все вопросы аренды, залога или реализации имущества решаются по согласованию с руководством предприятия;
6. Руководство бизнес – единицы назначается предприятием;
7. Предприятие устанавливает бизнес – единице централизованное задание, сверх которого она самостоятельно формирует свою программу.
Все вопросы регламентации деятельности бизнес – единицы решаются «Положением о бизнес – единицах» или ином аналогичном по назначению документе. Эффективное управление бизнес – единицами должно отвечать определенным требованиям:
не должно быть никаких промежуточных звеньев между предпринимательским подразделением и руководством предприятия;
у бизнес – единицы должно быть четкое направление деятельности , оно должно быть ориентировано на определенный круг внутренних и внешних потребителей, заказчиков;
бизнес – единица должна иметь полную свободу в заключении внешних контрактов, выборе поставщиков при соблюдении централизовано устанавливаемых условий заключения внешних контрактов (по доверенности руководителя предприятия);
четкий механизм устранения разногласий между бизнес – единицами и между бизнес – единицами и предприятием.
Система управления интрапренерскими подразделениями должна предусматривать порядок, формы и методы планирования их деятельности.
Интрапренерское подразделение должно обладать существенными признаками самостоятельного предприятия:
оно должно иметь право и возможности формировать часть бюджета продаж на основе прямых связей с заказчиками (сверх задания, установленного организацией);
оно должно иметь право самостоятельно распоряжаться частью полученной прибыли;
оно несет полную ответственность за рациональное использование ресурсов.
При заключении договоров, выходящих за пределы годовой программы (на 2-3 года), а также договоров, выполнение которых предусматривает участие других бизнес – центров, обязательно их предварительное согласование с руководством предприятия и соответствующих бизнес – центров. Таким образом, при наличии предпринимательских подразделений не только им, но и всем другим производственным подразделениям не гарантирован автоматический сбыт своей продукции или услуг другим подразделениям своего предприятия. Фактически в условиях конкуренции оказываются все подразделения. Если на машиностроительном предприятии придать статус бизнес – центров только механическим и сборочному цехам, то все равно и заготовительные цеха будут работать в условиях конкуренции: бизнес – центр можно обязать производить нужную предприятию продукцию, но он должен быть свободен в выборе поставщиков и подрядчиков.
Для эффективного управления бизнес – центрами на предприятии разрабатываются и утверждаются внутренние регламенты. В регламентах приводятся:
характеристика каждого центра, его права и обязанности, состав имущества;
порядок формирования расчетных, трансфертных цен;
формы договоров между центрами;
положения о претензиях;
ответственность за выполнение централизованных заданий;
порядок распределения и использования центром полученной им прибыли и др.
При выдаче бизнес-центру централизованного задания предусматривается его ресурсное обеспечение - какие нужны ресурсы (материальные, финансовые и др.), сколько нужно ресурсов, порядок обеспечения ими и др.
Все расчеты в системе интрапренерства ведутся по расчетным, трансфертным ценам, которые должны отвечать определенным требованиям:
ориентировать руководителей бизнес-центров на принятие правильных управленческих решений;
действия, направленные на увеличение прибыли центра, должны способствовать увеличению прибыли предприятия;
прибыль центра, определяемая по расчетным ценам, должна объективно отражать эффективность его функционирования;
трансфертные цены должны способствовать самостоятельности бизнес-центров в принятии хозяйственных решений;
трансфертные цены, порядок их формирования и использования должны заинтересовывать в снижении затрат, рациональном использовании ресурсов.
Этим требованиям в наибольшей степени отвечает формирование расчетных цен на базе нормативной себестоимости товаров, с учетом того обстоятельства, что разработка нормативов предусматривается системой управления затратами.
Рассмотреим основные методы калькулирования, учета и контроля затрат - absorption-costing, direct-costing и standard-costing. Наиболее широко применяемая у нас система калькулирования полной себестоимости absorption-costing дает предприятиям определенные преимущества при стабильном ассортименте продукции и возможности формирования отпускных цен на основе себестоимости продукции по системе «себестоимость +». И то, и другое с развитием рыночных отношений в большинстве случаев становится все более проблематичным. Поэтому все более ощутимыми становятся недостатки этого метода: расчеты отличаются более высокой сложностью и трудоемкостью по сравнению с другими методами, лишены оперативности, а сам показатель полной себестоимости оказывается в определенной степени условным из-за отсутствия научно обоснованного метода распределения по изделиям косвенных затрат (доля которых в себестоимости продукции, к тому же, возрастает).
По системе direct-costing формируется неполная, “усеченная” себестоимость товаров- по сумме переменных затрат, а постоянные затраты не распределяются по изделиям, они рассматриваются как затраты отчетного периода и относятся непосредственно на конечные финансовые результаты. При этом метод распределения косвенных затрат на “усеченную” себестоимость, естественно, не влияет.
К преимуществам системы direct-costing относятся:
упрощается планирование себестоимости продукции и повышается точность расчетов;
стоимость запасов, их динамика не влияют на прибыль;
устраняется влияние условностей, неизбежных при распределении косвенных затрат;
сочетается с системой маржинального анализа, определением порога рентабельности, запаса финансовой прочности;
позволяет определить нижнюю границу цены, отказываться от производства товаров, цена которых ниже переменных затрат.
Переменные затраты планируются, учитываются и анализируются по видам продукции, товарам и товарным группам («затраты на продукт»), а постоянные затраты относятся на финансовые результаты деятельности («затраты на период») и по видам продукции в системе бухгалтерского учета не разносятся. Повышается оперативность управления затратами, так как переменные затраты в расчете на единицу любого продукта можно определять ежедневно.
Расчет «усеченной» себестоимости повышает действенности системы управления затратами, дает наиболее полезную для принятия оперативных решений информацию, позволяет установить ответственность конкретных лиц за все контролируемые затраты, облегчает планирование и контроль затрат.
Система standard-costing, называемая в США “оперативно-калькуляционным учетом”, базируется на разработке стандартных затрат (норм), стандартных смет, стандартных калькуляций и позволяет оперативно контролировать в процессе производства соответствие фактических затрат нормативным величинам, а также воздействовать на уровень затрат, своевременно устраняя причины перерасхода ресурсов. Это создает предпосылки для управления «по отклонениям», получившим широкое распространение и в европейских странах. Система standard cost близка нормативной системе планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции. Ее бесспорное преимущество в том, что она основана на применении системы технико-экономических норм и нормативов, регламентирующих затраты производственных ресурсов на единицу продукции.
При наличии установленной маркетинговыми исследованиями конкурентной цены, то есть цены, по которой товар будет пользоваться спросом или, иначе говоря, цены, приемлемой для покупателей, заказчиков, нормативная себестоимость может служить основой определения нормативной прибыли. Она является производной от конкурентной цены и нормативной себестоимости, и если она не обеспечивает минимально необходимого уровня рентабельности, то этим определяется задача всем службам, центрам и подразделениям (аналогичная принятой на японских предприятиях кайзен-задаче) снижения затрат в процессе текущей деятельности.
В результате система удачно сочетается с системой target-costing, в упрощенном виде зародившейся еще в тридцатых годах прошлого века в фирме General Electric и получившей развитие в современных условиях в фирме Toyota. Ее сущность- в таргетировании затрат, определении предельной себестоимости, производной от установленной маркетинговым исследованием рыночной цены по схеме:
Себестоимость = рыночная цена – минимальная прибыль.
Рассмотрим порядок формирования целевой себестоимости, сочетания методов target-costing и kaizen-costing. При этом target-costing и kaizen–costing рассматриваются не как две системы управления затратами, а как составные части единой системы. Target–costing имеет целью регулирование затрат на этапе создания продукта до начала его производства (проектирование, конструирование и др.), а kaizen–costing – на этапе производства рис.6.
Рис. 6. Система target–costing
Соответственно target–costing используется только применительно к новым изделиям, а kaizen – costing может применяться в процессе производства всей продукции, и вновь освоенной и выпускавшейся ранее. Ее суть – в непрерывном совершенствовании всех процессов производства, хранения, транспортировки, реализации продукции, экономии средств на всех этапах ЖЦИ, снижения затрат до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность изделия по цене его реализации. Если сразу не удается уложиться в целевую себестоимость изделия, а так чаще всего и бывает, то ее превышение на 3-5% должно быть устранено в процессе производства, непрерывного совершенствования бизнес-процессов и снижения затрат. Схема системы target–costing представлена на рис.6.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
